その３ ネットワーク社会と魔術
秋端 勉
ネットワーク型魔術の生まれる背景
(Background for Products of Network Centric Magic)
ＩＴ産業の関係者は、「ドッグ・イヤー」という言葉を一頃好んで使った。
１年が従来の７〜１０年に匹敵するほど変化の激しい「犬の年」という意味である。
この劇的に変貌する進化の波に晒された社会では、１年遅れることは、約１０年の差がつくことに等しい。
ビジネスにおけるスピード思考（指向）のみならず、ＩＴの日常化により、スピード中毒のワイヤレス人間という新しい種族の誕生も危惧されている。この病気にかかると、５分ごとにメールチェックし、毎日なにかをダウンロードしていないと安心できない。それを利用するか否かは別問題である。誰か、または、何かとつながっていないと不安神経症にかかるのだ。２０代の若者が外出後、自分の携帯電話を忘れたことに気づいてパニックになっっという新聞報道（コラム記事）を読んだのはつい最近である。われわれは取り返しのつかない変化の波に流されている。
嘗て、社会学者アルビン・トフラーは、『パワー・シフト』のなかでこれを予見した。
かれの言う新世界の現実的成果が、今日の世界である。
＜権力の源泉の変遷＞
暴力（軍事力） → 富（経済力） → 知 識（情報）
知識（情報）に淫する者（ワイヤレス中毒）は、現代社会の流れに敏感である。
もっとも、流れに敏感な者が、流れを支配できるとは限らないが。
秘教的教育システムの創発的変貌
（Emergent Revolution of Esoteric Educational Systems）
難しい表現をしたが、インターネットの普及により、次の３点が大きく変貌しいる。
１ 情報の志向性の変質
ＩＴ社会の到来、簡便な情報ツールの普及は、「情報」の志向性そのものを変化、変質させるに至った。
★ ＩＴ社会以前の情報（不動の情報）
固定化された知識としての情報
何代にもわたり蓄積された経験智
非流動的な資産
★ ＩＴ社会以後の情報（創発する情報）
相互作用による知識の再生産
今、現在、変容しつつある経験智
流動的な資産
注：ここで用いた「創発（emergence）」という概念は、最近の経営部門（ビジネス・シーン）
で良く使われるキーワードです。サイバネティクス理論の応用により、相互に影響を与えることで
新たな創造的活動の促進、課題解決を実現することを意味する。
２ 組織論の変容
タテ型（ハイアラーキー志向）社会からヨコ型（コミュニティー志向）社会への変貌が起こっている。
従来は、タテ社会の典型的組織であるピラミッド型組織構造が多かった。
僧院の魔術は、その典型である。
堅固な位階構造をもち、上長（長兄）の命令と指導により、組織が運営される。
構成員は、各位階及び役職ごとに自分の座標（位置）を確保し、上位者は下位者に対する絶対的な情報優位（Intelligence Superiority）を確保し、それを武器に指導する。
これは変化の少ない安定成長の時代に適応した組織でもある。従って、宗教組織や、魔術団体などでは知識（情報）そのものに変化のない限りは有効な構造であった。
ところが、今日の経済界では、マトリックス型、アメーバ型、プロジェクト型組織構造をもつヨコ社会対応の組織が生まれてきた。もちろん、ヨコ社会の成立は情報及びビジョンの共有、組織に求められる答えの分散化、変化への対応速度の加速など様々な要因による必然的変化であった。
秘教的組織において、この変化の最大の誘因は、
これまで、トップダウンの「権威」を支えていた「情報優位」の崩壊であろう。
黄金の夜明け団関係の資料は、殆どと言って良いぐらい公開されている。
和書、洋書を５０冊も集めたら、独学に必要な資料は揃う。
師匠と弟子の間に、基本的な情報優位が存在しない場合、
教師はリーダー的な立場から、
学生と同じ目線で一緒に働くファシリテーター的な立場に変容する必要がある。
★ ＩＴ社会以前の組織（タテ型組織）
タテ型（ハイアラキー志向）組織
トップダウン志向
僧院の魔術（Magic of Monastery）
ピラミッド型組織
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タテ社会の典型的組織構造であるピラミッド型組織、ひとりの弟子には、必ず指導する師匠（長兄）がいる。
その反対に、ひとりの師匠 には、通常、複数（多数）の弟子がつく。
ここでは軍隊組織に酷似した指揮命令型のマネジメントが行われる。
★ ＩＴ社会以後の組織（ヨコ型組織）
ヨコ型（コミュニティー志向）組織
コーディネーション志向
サークル
★ マトリックス型組織
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ヨコ社会における新組織構造のモデル。
縦の命令系統（Senior-Subordinate Line）は、存在するが、
ひとりの長兄にひとりの徒弟を当て、
横の情報交換系統（Peer to Peer Line）を確保して柔軟性と情報の共有を図る。
本来、Ｉ∴Ｌ∴、ＳＯＬ、Ｉ∴Ｏ∴Ｓ∴の通信教育におけるスーパーバイザー制度は、
この概念を補償する制度である。
★ アメーバ型組織
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ヨコ社会における新組織構造のモデル。
縦の命令系統は、最早意味をなさない。
有機的に構成員が結びつき、ゆるやかな上下関係を有する。
日本のエソテリック集団でここまで思い切った組織を有するのは、
ＩＭＮだけだろうか？
★ プロジェクト型組織
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ヨコ社会における新組織構造のモデル。
縦の命令系統は存在するが、必要な事業（研究作業）を立ち上げる都度、
それとは別にチーム・リーダーが生まれ、指揮系統が複数発生する。
Ｇ∴Ｄ∴におけるスフィア・グループ、Ｉ∴Ｏ∴Ｓ∴における各ベイトは、
この試みである。
３ ガバナンスの劇的変貌
コーポレイト・ガバナンス等の用法で経済分野で用いられるが、
ガバナンスとは組織の長（フォーマル／インフォーマル）が組織を征する行為を示す。
従来は、単純に強制力をもつ「支配者」と「被支配者」の関係が維持された。
現代では、力関係や組織のルールも流動的に変化する状況になってきている。
★ ＩＴ社会以前のガバナンス（支配型）
上位者から下位者への支配力の行使
Superior
↑↓
Inferior
★ ＩＴ社会以後のガバナンス（自発的、ルール自己生成型）
基本的に対等な関係における「共働」
Peer←→Peer
ティーチング型文化の陥穽
(Pit-fall in teaching culture)
１ 誤った仮説
われわれは「教えれば学習が促進する」という仮説を信じるティーチング型文化に首まで浸かってきた。
しかし、全能の師匠が、知識（経験）に乏しい弟子を教え導くという図式は、
狭隘な学習領域の分野だけにしか存在しない。
秘教的学問の世界においては、
自分自身が、気づき（Self Awareness）、自助努力（Self Mastery）していかないと
学習は成立しないのである。
学習の流れ：指示命令的アプローチ
→ ＯＪＴ等の学習的（ティーチング的）アプローチ
→ コーチング＆メンタリング的アプローチ
また、古くは学習とは１対１の問題であった。
しかし、個人の学習成果がひとりの行動修正にしか生かされないのは、
組織にとっては効率の悪い状況である。
野中郁次郎の「組織的知識創造理論」によれば、
暗黙知と形式知の相互変換という次のプロセスを取り、組織の知識が形成される。
ここで言う「暗黙知（tacit knowledge）」とは、
個人的経験、イメージ、技能、文化、風土などで言語化、形式化が困難な知識である。
エソテリズムでいう内的体験は暗黙知である。
一方、「形式知（explicit knowledge）」とは、
報告書、マニュアル、プログラムのような客観的に捕らえることが可能で
言葉や構造をもって存在している知識を意味する。
魔術の参考書や、指導のテキストは、まさしく形式知である。
１ → ２ → ３ → ４ → １ →・・・
共同化 → 表出化 → 連結化 → 内面化 → 共同化 →・・・
暗黙知 → 形式知 → 暗黙知 →・・・
ひとつの組織の知識獲得は、下図のように変遷していく。
（出典：『知力経営』野中、紺野 １９９５年 日本経済新聞社）
１ 弟子が、心の雑音を低減する「新しいノウハウ」を獲得した。
それは個人的な技術であり、しかも、
言葉で上手く説明できないコツのようなもの（暗黙知）である。
かれは、仲間にそれを説明しようとする。（共同化）
↓
２ 新しいノウハウを言葉で説明（形式知）した。（表出化）
↓
３ 説明された内容を自分の言葉に置き換えて、
頭では理解（形式知）した。（連結化）
↓
４ 理解した内容を実際に練習（暗黙知）してみた。（内面化）
↓
１ 弟子たち全体が「新しいノウハウ」で瞑想できる。（暗黙知）
（共同化）
↓
２ 「新しいノウハウ」を元に教育プログラムを組み直す。（形式知）
（表出化）
↓
３ 新カリキュラムを自分の言葉に置き換えて、頭で理解（形式知）する。
（連結化）
↓
４ 理解したカリキュラムを実際に練習（暗黙知）した。（内面化）
↓
以降も、拡大しながら続く。・・・・
２ リーダーシップの変容
★ カリスマ的指導者から新しいリーダーへ
タテ型社会では、カリスマ的リーダー（権威的な師匠）がもてはやされたが、
ヨコ型社会では、変化をリードする人材が求められる。
組織のミッション、バリュー、ビジョンを明確化し、
カオスの状態から、チームの目標を設定することが重要となる。
それは、同時に建設的な組織文化を育てることでもある。
現代のエソテリズムの組織においても、
建設的組織文化を達成する為のリーダーシップ・スキルは、
卓越した霊的能力のほかに、次のような体系を要求する。
● 意思決定技術
● コミュニケーション技術
● コーチ及び教育訓練技術
● 動機づけ技術
● 問題解決技術
● チーム作り技術
● 対立解決技術
● 企画組織化技術
● 戦略的思考技術
全員で決めることが常に良い訳ではない。
リーダー（師匠）は、一人で決断するか、
多数のコンセンサスを作るか適切に判断し、
臨機応変に対処する必要がある。
特に重要なのが、緊急時の決断である。
この場合は、号令一下、即決する必要がある。
この際、弟子が自分の力で進めるように支援する技術と
効果的動機づけがその中核となる。
師匠の最大の役目は、弟子の能力を引き出し、
やる気を起こさせ、目標意識を明確にすることである。
相手のやる気と能力に応じて、
支援と指示を使い分け適切な指導をする。
そして、ワークが出来る自信とその達成感を植え付ける。
★ 新しいリーダー（師匠）像
現在の秘教的組織におけるリーダー（師匠）の義務と責任は、
次のように斬新的に変化している。
● 組織戦略家 → 構想者
● 命令者 → 語り部
● システム構築者 → 変革の促進者、奉仕者、支援者
学習型組織を提唱したセンゲ教授の言葉を借りるなら、
リーダーの性格は、次のとおりとなる。
● 設計者（The Leader as Designer）
● 給仕者（The Leader as Steward）
● 教 師（The Leader as Teacher）
一般に、リーダーシップの観点からは、次の３つのＣが類型となる。
● 命令者（Commander）
└──→組織の意志決定者
└──→修行の危険回避
└──→邪悪との戦い
● 調整者（Co-ordinator）
└──→組織のコンセンサスの形成
└──→新しい概念の模索
└──→エソテリック・マネジメント構想
● 共同者（Co-operater）
└──→組織の活動の中核
└──→新しい概念の実証
└──→熟練と動機づけの調和
教育的立場にも３つがある。
● 教 師（Teacher）
└──→カリキュラム作成者
└──→普遍智（知の体系の骨組み）
└──→インペレーター、大僧正？
● メンター（Mentor）
└──→シラバス作成者
└──→個人対応の実習
└──→師匠、長兄
● コーチ（Coach）
└──→直接対面指導（可能ならば）
└──→スキルまたはティップス
└──→先輩、同僚
かなり、あちこちの資料のお世話になりました。
出典については、書ききれません。
ご意見は、ＢＢＳにどうぞ。